Performance et apprentissage en milieu de travail : où en est le Canada ?

Performance et apprentissage en milieu de travail : où en est le Canada ?

Joan Vanden Hazel, M.Ed, CTDP, et Rob Pearson Ph. D., CTDP

L’importance de la recherche

La recherche est une activité importante pour toute association professionnelle. L’Institut pour la performance et l’apprentissage ne fait pas exception. Nos expériences individuelles en tant que professionnels (les bonnes autant que les mauvaises) font souvent ressortir de l’information importante, mais la recherche – qu’elle soit primaire ou secondaire – nous permet de valider et de généraliser cette information à partir de données empiriques. Et comme notre pratique est très variée, la recherche à laquelle nous nous reportons ne doit pas seulement venir de notre propre domaine, mais aussi de domaines adjacents; comme la neuroscience, la conception de l’expérience, le marketing et l’économie sociale, pour n’en nommer que quelques-uns.

La recherche indique le lien entre notre travail et les répercussions significatives sur les activités commerciales. La recherche indique quelles techniques courantes sont efficaces tout en proposant de nouvelles approches qui élargissent la pratique professionnelle. La recherche aide les dirigeants à prendre des décisions plus éclairées sur la manière d’investir dans la performance et l’apprentissage.  Et la recherche nous aide tous à mieux comprendre qui nous sommes en tant que profession et vers où nous nous dirigeons. En effet, Saul Carliner, dans son article pour ce premier numéro de P&L, souligne la nécessité d’entreprendre une étude définitive sur l’« état de la profession » ici au Canada; une étude qui fournira une meilleure définition de qui nous sommes, du travail que nous faisons et de nos aspirations pour la croissance et la reconnaissance futures.

La recherche atteint ces objectifs grâce à une gamme d’approches et de techniques. Celles-ci comprennent : les études contrôlées qui tentent d’isoler les effets de variables particulières sur les résultats; l’agrégation et l’analyse des opinions au moyen de sondages; les groupes témoins et les entretiens; la conservation des études existantes qui révèlent des tendances dans l’ensemble d’un corpus de recherche ainsi que les résultats de recherche étonnants et souvent contre-intuitifs qui exigent un examen additionnel; et, les études d’étalonnage servant à comparer les tendances au fil du temps.

 

Première étude mondiale sur la performance et l’apprentissage

Depuis sa création sous le nom d’OSTD en 1946, l’Institut pour la performance et l’apprentissage entretient un partenariat prospère et de longue date avec l’Association for Talent Development (ATD). Au printemps dernier, Laurie Miller, directrice des services de recherche chez ATD, a approché l’Institut concernant sa participation à une étude mondiale qui constituerait un point de référence pour les activités de performance et d’apprentissage en milieu de travail au Canada par rapport à d’autres régions du monde. L’Institut a accepté avec enthousiasme.

Au moyen de recherches par sondage, l’étude a évalué les opinions des répondants dans cinq vastes thèmes :

  1. les caractéristiques des professionnels;
  2. les sujets les plus tendance;
  3. les défis des praticiens;
  4. les priorités stratégiques;
  5. la pratique actuelle.

En plus du Canada, les autres pays participant au sondage étaient les États-Unis, le Mexique, la Chine, le Japon, Taïwan et le Koweït. En juin 2015, l’Institut a envoyé un sondage de 22 questions à chacun de ses membres et a reçu 336 réponses (un taux de réponse de 9 %). Avec son nombre total de réponses, le Canada se classait deuxième derrière les États-Unis, qui comptaient 460 réponses. ATD a généreusement offert à l’Institut la possibilité d’examiner les données canadiennes et d’en faire rapport alors qu’ATD préparait l’analyse comparative, qui sera publiée en septembre dans tous les pays participants. Reconnaissant toutes les limites associées à des résultats de sondage provenant d’une base de sondage constituée de membres de l’Institut et à un taux de réponse de 9 %, voici les indications et les généralisations tirées de l’ensemble de données du Canada :

 

Caractéristiques et structure de la profession :

  1. Nous sommes des professionnels grandement diversifiés travaillant dans une vaste gamme de secteurs et nous portons plusieurs chapeaux au lieu d’agir comme des spécialistes. Sur le plan organisationnel, nous avons tendance à ne pas relever d’une entité commune. Les professionnels de la performance et de l’apprentissage sont aussi susceptibles de relever des ressources humaines que d’un secteur d’activités.
  2. Nous avons tendance à travailler pour des organismes de petite taille et au sein de petits départements de la performance et de l’apprentissage, les répondants indiquant le plus souvent que leur organisme offre entre un et cinq jours de formation par année, beaucoup d’organismes choisissant d’externaliser une partie de leurs services de performance et d’apprentissage.
  3. Nous faisons un investissement important dans notre propre perfectionnement en tant que professionnels de la performance et de l’apprentissage, en nous autofinançant ou en étant financés par les organismes pour lesquels nous travaillons. Alors que beaucoup de ressources ont reçu une cote élevée, la formation formelle, le mentorat et l’adhésion à une association professionnelle sont les éléments qui ont été sélectionnés le plus souvent.
  4. Et concernant la mesure dans laquelle notre travail cadre avec les objectifs commerciaux, les réponses étaient nettement divisées. Une moitié a indiqué que oui et l’autre que non.

 

  1. Plus grands défis :
  1. Lorsqu’on nous a demandé quels étaient les plus grands défis de notre profession, nous avons répondu que le transfert des connaissances, l’établissement d’une culture de confiance qui soutient la performance et l’apprentissage, et l’exploitation de la technologie étaient les plus grands défis auxquels faisaient face les professionnels de la performance et de l’apprentissage.

 

  1. Priorités stratégiques :
  1. Notre plus grande préoccupation stratégique – et qui est conforme à nos préoccupations concernant l’établissement d’une culture de confiance – semble concerner le lien entre notre travail et les résultats commerciaux des organismes pour qui nous travaillons, suivie par la réduction du déficit de compétences et l’accroissement du leadership de première ligne.
  2. L’envergure de nos priorités stratégiques en tant que professionnels est importante, les répondants donnant une cote relativement élevée à dix domaines prioritaires. Mais nos priorités ayant reçu les cotes les plus élevées peuvent être décrites comme celles qui sont traditionnelles pour la profession, notamment la prestation de formation, l’amélioration de la performance et la gestion des programmes d’apprentissage, les priorités stratégiques plus émergentes – comme une gestion intégrée des compétences – occupant les derniers rangs.

 

  1. Pratique actuelle :
  1. Notre pratique actuelle semble ancrée dans les pratiques de prestation traditionnelle, la majorité des répondants ayant coté la formation en classe avec un instructeur comme ayant une utilisation élevée ou très élevée. Toutefois, les activités d’apprentissage en ligne à un rythme personnel et les salles de classe virtuelles avec un instructeur ont été cotées comme ayant une utilisation élevée ou très élevée par environ le tiers des répondants. Les technologiques émergentes, comme les appareils mobiles, ne semblent pas être largement utilisées.
  2. Concordant avec ces résultats, les réponses indiquaient que le nombre d’heures de formation formelle en classe dépassait grandement le nombre d’heures d’apprentissage formel au moyen de la technologie ou d’apprentissage mixte.

 

 

 

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